Veränderungen wagen : Was die Leitung über Change Management wissen muss

Aus dem Kollegium kommt Widerstand gegen Veränderungen? Das kann das Aus für einen gerade begonnenen Veränderungsprozess bedeuten. Muss es aber nicht, erklärt Gastautor Claus G. Buhren in seinem Beitrag über Change Management. Erfahren Sie, wie die Schulleitung das Veränderungsmanagement konstruktiv steuert und das Change Management zum Erfolg führt.

Claus G. Buhren Claus G. Buhren / 28. September 2018
Ein Junge baut einen „Jenga“-Turm aus Holzklötzen
Neues wagen, keine Angst vor dem Scheitern haben: Change Management in der Schulentwicklung braucht individuelle Lösungen – ein Patentrezept zum Erfolg gibt es nicht.
©unsplash

„Problems are our friends“ – frei übersetzt heißt das so viel wie „Probleme sind unsere Freunde“. Wer sich mit Change Management, also dem Management von Veränderungen, befasst, dem wird diese englischsprachige Redewendung sicher schon das eine oder andere Mal begegnet sein. Und damit nicht genug: Schulleiterinnen oder Schulleiter sollen diese Probleme – oftmals sind es Widerstände – auch noch gutheißen und produktiv damit umgehen.

Change Management braucht individuelle Lösungen

Es existiert leider kein Patentrezept zum Umgang mit Widerständen, aber es gibt die Möglichkeit, sie zu verstehen, sie zu deuten und sie damit in die richtige Richtung zu lenken.

Veränderungen im Beruf werden von vielen Menschen zunächst mal als Bedrohung ihrer Komfortzone betrachtet – und dies ganz unabhängig von ihrem Arbeitsplatz, sei es in der Schule, im Betrieb oder in einem Dienstleistungsunternehmen.

In der Schule kommt im Gegensatz zu einem Betrieb oder einem Unternehmen noch der Umstand hinzu, dass alle Kolleginnen und Kollegen mehr oder weniger „gleich“ sind, im Hinblick auf ihre Ausbildung, ihre Stellung im Beruf oder ihre Aufgabenbereiche. Auch die Schulleitung wird in der Regel als „Primus inter Pares“, als „Erste unter Gleichen“ gesehen, ganz unabhängig davon, dass sie Dienstvorgesetzte ist. Die Schulleitung hat potenziell die gleiche Ausbildung genossen und ist – was den Unterricht betrifft – auch mit den gleichen Herausforderungen und Aufgaben im Schulalltag betraut.

Change Management an Schulen: Raus aus der Komfortzone!

Die Tatsache, dass Veränderungsimpulse häufig von der Schulleitung oder der von ihr initiierten Arbeitsgruppe (zum Beispiel der Steuergruppe) ausgehen, macht sie allemal verdächtig, die Komfortzone erheblich zu stören. Die „Komfortzone“ ist so etwas wie der individuelle Wohlfühlbereich, in dem sich jemand am Arbeitsplatz nach Jahren eingerichtet hat: Dazu gehören die vertrauten Abläufe, die Kolleginnen und Kollegen, mit denen man gern zusammenarbeitet, die gewohnten Strukturen et cetera.

Jede Innovation, jede Veränderung bringt diese Komfortzone potenziell in Unruhe. Während ein Teil des Kollegiums auf Veränderungsideen mit positiven Erwartungen reagiert, diese als zu bewältigende Herausforderung betrachtet und Gefühle von Eustress, also positivem Stress, entwickelt, sieht ein anderer Teil des Kollegiums diese Veränderung als zusätzliche Aufgabe an, die nur mit entsprechender Unterstützung zu bewältigen ist und andernfalls nur negativen Stress bedeutet.

Diese Phase im Change Management ist eine Risikozone: Das Team, das sich an diesem Punkt in der Projektentwicklung durchsetzt, wird entscheidenden Einfluss auf den Fortgang des Prozesses haben. Das heißt: Hier sind die ersten wesentlichen Steuerungsimpulse durch die Schulleitung vonnöten, wenn das Projekt nicht schon an dieser Stelle scheitern soll, ohne dass es eine entsprechende Praxisphase bereits erreicht hat.

Widerstand darf nicht unterdrückt oder gar ignoriert werden, sondern muss als notwendige Resonanz betrachtet werden.
Claus G. Buhren, Experte für Schulentwicklung

Erfolgreiches Change Management akzeptiert Widerstände

In der Zone der Turbulenzen, also in der ersten Praxisphase einer Innovation, werden einige mit Begeisterung und Eifer bei der Sache sein, das Projekt gutheißen und die ersten Schwierigkeiten als notwendig und händelbar betrachten. Andere werden – manchmal unabhängig von ihrem aktuellen Beteiligungsgrad – mit Widerstand reagieren und dies alles als Überforderung betrachten.

Das ist die zweite entscheidende Phase der Prozesssteuerung, die die Schulleitung im Blick behalten muss, wenn das Projekt nicht scheitern soll. Auch hier gilt es, den Widerstand nicht zu unterdrücken oder gar zu ignorieren, sondern als notwendige Resonanz zu betrachten, die vielleicht sogar wichtige und richtige Aspekte aufwirft, die für die Praxis des Projekts zu bedenken sind. Es geht in diesem Fall um die Akzeptanz von Widerspruch und individueller Überforderung. Diese Überforderung ist äußerst ernst zu nehmen. Manchmal sind es einfache individuelle Lösungen, die an dieser Stelle greifen können.

Veränderung wird zur Selbstverständlichkeit

Wenn einmal die Zone der Turbulenzen überwunden ist und Innovationen sich nach einem – oft mehrjährigen – Prozess etabliert haben, wird sich die Komfortzone allmählich erweitern, und die Veränderung wird zur Selbstverständlichkeit. Dies kann man an vielen schulischen Projekten nachvollziehen, die in den letzten Jahrzehnten einzelne Schulen oder ganze Systeme beschäftigt haben.

Ob Inklusion, jahrgangsübergreifende Klassen, 60-Minutenstundenmodelle oder individuelle Förderung – all diese Innovationen haben die zuvor skizzierten Phasen durchlaufen. Wo sie erfolgreich verlaufen sind, haben Schulleitungen eine entscheidende Rolle im Prozess gespielt. Wenn sie scheiterten, kann man oft genau analysieren, an welchen Gelenkstellen beziehungsweise in welchen Phasen die Steuerung des Prozesses versagt hat, welche Widerstände möglicherweise ignoriert oder falsch eingeschätzt wurden. Es sind nur im seltenen Ausnahmefall die Rahmenbedingungen allein, die eine Veränderung zum Scheitern bringen, sondern eher die Menschen, die auf dem Weg der Veränderung nicht mitgenommen werden.


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Schulentwicklungsexperte Claus G. Buhren schreibt für das Schulportal regelmäßig Gastbeiträge:

Das Schulportal wünscht viel Unterhaltung und Inspiration beim Lesen!


Zur Person

  • Claus G. Buhren ist Professor für Schulsport und Schulentwicklung an der Deutschen Sporthochschule Köln in der Abteilung Schulsport und Schulentwicklung.
  • Er gibt Fortbildungen für Lehrkräfte und Schulleitungen und berät Schulen in Fragen der Schulentwicklung.
  • Zurzeit leitet er ein dreijähriges Forschungsprojekt mit dem Ziel, eine E-Learning-Plattform für Schulleitungen an deutschen Schulen im Ausland zu entwickeln.
  • Claus G. Buhren ist Beiratsmitglied der Zentralstelle für das Auslandsschulwesen (ZfA).
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