Aufbruchsstimmung : School Turnaround: Wie Schulen die Wende schaffen

„School Turnaround“ heißt über­setzt so viel wie „Schul­wende“ oder „Schul­umkehr“ – und genau das ist das Ziel des gleich­namigen Pilot­projekts „School Turnaround – Berliner starten durch“. Träger des Projekts sind die Robert Bosch Stiftung und die Berliner Senats­verwaltung für Bildung, Jugend und Familie. Mit ihrer Unter­stützung ermöglichte „School Turnaround“, dass Schulen in kritischer Lage wieder handlungs­fähig werden. Über vier Schul­jahre von 2013 bis 2017 erhielten die beteiligten Projekt­schulen nicht nur Experten­hilfe und Begleitung bei der Schul­entwicklung, sondern auch pass­genaue Unter­stützungs­maß­nahmen. Auf diesem Weg konnte School Turn­around Veränderungs­prozesse an den Schulen anstoßen sowie eine nach­haltige und positive Schul­entwicklung auf den Weg bringen.

Zum Pilotprojekt ist eine jetzt veröffentlichte wissenschaftliche Begleitstudie von Stephan Gerhard Huber und seinem Team von der Pädagogischen Hochschule Zug erschienen. Die Studie gibt Handlungsempfehlungen für die Praxis und bündelt die zentralen Ergebnisse von „School Turnaround – Berliner Schulen starten durch“.

Hier geht es direkt zur Studie.

Die öffentliche Meinung benennt mit den Begriffen „Brennpunktschule“ oder „Problemschule“ meist eine Schule, deren Klima von Gewalt geprägt ist und deren Schülerinnen und Schüler aus sozialbenachteiligten Familien stammen. Präziser ist jedoch die Definition von Schulen in kritischer Lage: Der Deutsche Schulpreis macht deutlich, dass viele Schulen, die in einem sozial deprivierten/belasteten Umfeld arbeiten, Lösungsansätze gefunden haben, um mit den Herausforderungen umzugehen. Einer Schule in kritischer Lage gelingt dies jedoch nicht. Ihre Entwicklungstendenz ist über Jahre hinweg erkennbar negativ. Davon betroffene Schulen sind handlungsunfähig – sie schaffen es nicht, den bestmöglichen Lernerfolg für ihre Schülerinnen und Schüler und die dafür nötige Organisations- und Unterrichtsqualität zu gewährleisten. Die Berliner Senatsbildungsverwaltung hat dazu mehrere Kriterien ermittelt.

Schulische Merkmale, die bei der Aus­wahl der Projekt­schulen in kritischer Lage eine Rolle gespielt haben:

• Unterrichtsausfall,
• unbesetzte Stellen in der Schulleitung und im mittleren Management (Fach- und Jahrgangsleitung),
• Gewaltmeldungen,
• Versetzungs­wünsche und Kranken­stände des Personals,
• unentschuldigte Fehlzeiten der Schüler­innen und Schüler,
• Leistungsergebnisse (zum Beispiel Vergleichs­arbeiten wie VERA-8, Abschluss­prüfungen oder Über­gangs­empfehlungen),
• Quote der Schülerinnen und Schüler, die ohne Abschluss die Schule verlassen,
• Nachfrage durch Eltern.

Sozialräumliche Besonderheiten, die beim Auswahl­prozess für „School Turn­around“ relevant waren:

• Anteil der Schülerinnen und Schüler, deren Eltern Transfer­mittel wie zum Beispiel „Hartz IV“ oder Arbeits­losen­geld beziehen und von der Zuzahlung zu Lern­mitteln befreit sind,
• Anteil der Schülerinnen und Schüler, die eine andere Mutter­sprache als Deutsch sprechen,
• Belastung des Sozialraumes (aus städte­baulicher, wirtschaftlicher und sozialer Perspektive).

Das Projekt „School Turnaround“ hat über eine Lauf­zeit von vier Schul­jahren (2013 bis 2017) insgesamt zehn Berliner Schulen unter­stützt – davon drei Grund­schulen und sieben Integrierte Sekundar­schulen.

Das sind die zehn „School Turnaround“-Schulen:

Integrierte Sekundar­schulen

• Albrecht-von-Graefe-Schule in Berlin-Kreuzberg
• Ernst-Reuter-Schule in Berlin-Gesund­brunnen
• Gustav-Langenscheidt-Schule in Berlin-Schöneberg
• Hector-Peterson-Schule in Berlin-Kreuzberg
• Hedwig-Dohm-Oberschule in Berlin-Moabit
• Kepler-Schule in Berlin-Neukölln
• Refik-Veseli-Schule in Berlin-Kreuberg

Grundschulen

• Bücherwurm-Schule am Weiher in Berlin-Hellersdorf
• Peter-Pan-Grundschule in Berlin-Marzahn
• Silberstein-Schule in Berlin-Neukölln

Alle zehn Schulen des Pilot­projekts „School Turn­around“ haben ihre Schul­kultur und das Schul­management nach­haltig verbessern können. Zu diesem ein­deutigen Resultat kommt die jetzt veröffentlichte wissen­schaftliche Begleit­studie von Stephan Gerhard Huber und seinem Team der Pädagogischen Hochschule Zug, die die wichtigsten Ergebnisse zusammen­fasst und darüber hinaus Handlungs­empfehlungen für die Praxis liefert. Demnach registrieren die Schulen zum Teil deutliche Verbesserungen in vielen Bereichen. Dazu zählen laut Studie:

• eine gesteigerte Handlungskoordination,
• Aufbau und Stärkung des mittleren Managements,
• optimierte Bedingungen und Strategien für Kooperation,
• positive Trends im Bereich der Unter­richts­kooperation und der multi­professionellen Zusammen­arbeit,
• ein besseres Betriebsklima und eine höhere Zufrieden­heit des Kollegiums mit der Schule als Ganzes.

Schulentwicklungs­beraterinnen und -berater sind maßgeblich für den Erfolg der zehn Schulen verantwortlich: „Die wirksamste Intervention im Projekt „School Turnaround“ war die Unter­stützung der Schulen durch einen externen Prozess­begleiter“, schreibt Uta-Micaela Dürig in ihrem Vorwort zur wissen­schaftlichen Begleit­studie.

Doch was macht ein Schul­entwicklungs­berater? Drei Fragen an Paul Schuknecht, der die Kepler-Schule und die Silber­stein-Schule für das Projekt „School Turn­around“ begleitet hat.

Schulportal: Was war Ihre Aufgabe als Schulentwicklungsberater?

Paul Schuknecht: Das war eine Kombination aus zwei Aufgaben – Schul­entwicklung und Schul­leiter­unter­stützung. Beide Schul­leitungen, die ich begleitet habe, waren neu an der jeweiligen Schule. Sie haben sich gewünscht, dass sie eben nicht nur in Fragen der Schul­entwicklung beraten werden, sondern auch Unter­stützung von einem erfahrenen und kompetenten Schul­leiter erhalten. Ich habe selbst lange eine Schule geleitet.

Wie sah Ihre Hilfe konkret aus?

In allererster Linie geht es darum, ein Führungs­verständnis in der Schul­leitung zu entwickeln: Welche Rolle spiele ich als Schul­leitung? Wie muss ich mich gegen­über dem Kollegium verhalten? Wie groß ist mein Spiel­raum und welche Möglich­keiten habe ich? Daneben habe ich mich um ganz pragmatische All­tags­fragen gekümmert, denn beide Schul­leiter hatten noch keinerlei Erfahrung in ihrer neuen Position. Gerade Konflikt­situationen mit dem Kollegium spielten immer wieder eine Rolle.

Welche Entwicklungen haben Sie im Laufe der Zeit an den Schulen beobachtet?

Es hat wirklich ein Drei­vierteljahr gedauert, bis die Schul­leitung etabliert war und auch im Kollegium akzeptiert wurde. Ich finde, meine Unterstützung hat dazu beigetragen, die Kommunikation zwischen Schul­leitung und Kollegium auf einen deutlich besseren Weg zu bringen. Als das geschafft war, stand die Schul­entwicklung im Fokus. Das Kollegium hat wieder Mut gefasst und verstanden, dass es selbst für Veränderungen an der Schule zuständig ist. Die Kraft für frischen Wind muss in erster Linie aus dem Kollegium kommen. Ich habe dann den Schulen gezeigt, wie sie in Teams arbeiten und die Beschlüsse, die sie gemeinsam gefasst haben, in der Praxis umsetzen.

Keine Schule ist wie die andere! Deshalb gibt es auch kein Patentrezept, mit dem Schulen in kritischer Lage den „School Turnaround“ schaffen können: Diesen Grundsatz macht die nun veröffentlichte wissenschaftliche Begleitstudie zum Pilotprojekt deutlich. „Die spezifische Problemlage lässt sich nur individuell betrachten. Entsprechend müssen auch Ziele und Maßnahmen bedarfsorientiert abgeleitet werden“, heißt es in der Publikation.

Statt eines konkreten Maßnahmenkatalogs beschreibt die Studie deshalb anzustrebende Zielzustände, die für alle Schulen gelten. Damit die Schulwende gelingen kann, ist „das Zusammenspiel all dieser Strukturen, Vorgehensweisen und Haltungen entscheidend“.

Ausgewählte Empfehlungen im Überblick:

• Alle am Prozess beteiligten Akteure nehmen sich insbesondere zu Beginn Zeit, um das Problem möglichst genau zu beschreiben und zu verstehen. Dabei können Daten helfen, wobei die Schulen Deutungshoheit über ihre Daten haben und unterstützt werden, damit sie ihre Daten auch bei ihrem Veränderungsprozess nutzen können.
• Die Schulleitung baut kooperationsfördernde Strukturen auf. Gremien und AGs entstehen dort, wo sie zur Erreichung der Ziele benötigt werden. So werden die Beteiligung des Kollegiums und die Identifikation mit der Schule und den gemeinsamen Zielen gestärkt.
• Die Schulaufsicht initiiert die Veränderungsprozesse dort, wo Schulen selbst nicht mehr handlungsfähig sind und begleitet die Beteiligten.
• Die koordinierende Steuerungsebene (zum Beispiel das Ministerium) achtet darauf, dass alle Verantwortlichen aus Schule, Schulaufsicht, Kommune beziehungsweise Bezirk und dem Unterstützungssystem regelmäßig zusammenkommen, um sich abzustimmen und die gemeinsam verabschiedeten Ziele nachzuhalten.

• Wie haben sich die zehn Berliner Schulen in einst kritischer Lage entwickelt? Die individuellen Entwicklungs­porträts geben einen Überblick.
• Früher reichten die Eltern Klage ein, weil ihre Kinder die Berliner Refik-Veseli-Schule besuchen mussten, heute klagen die Mütter und Väter, wenn ihr Nachwuchs keinen Platz dort bekommt. Im Gespräch mit dem Schulportal erklärt Leiterin Ulrike Becker, wie die Refik-Veseli-Schule den Turnaround geschafft hat.
• Bundesfamilienministerin Franziska Giffey fordert im Interview mit dem Schulportal: „Die besten Lehrer gehören an die schwierigsten Schulen.“
• Die Neuköllner Rütli-Schule wurde mit einem dramatischen Brand­brief vor mehr als zehn Jahren bundes­weit bekannt. Wie geht es der einstigen „Brenn­punkt­schule“ heute? Hier geht es zur Antwort.
• Schulleiterin der Gemeinschaftsschule auf dem Campus Rütli ist Cordula Heckmann. In einem Gastbeitrag für das Schulportal schreibt sie, „was Schulen in kritischer Lage wirklich brauchen“.
• Die vollständige, jetzt veröffentlichte Begleit­studie zum Pilot­projekt „School Turnaround – Berliner Schulen starten durch“ finden Sie hier.

Das Schulportal berichtet regel­mäßig über Themen wie Schul­entwicklung, Krisenbewältigung und Chancen­gleich­heit.

Viel Spaß beim Lesen!