Corona-Krise : Wie Schulleitungen in der Krise erfolgreich sind

Schulleitungen standen und stehen während der Corona-Krise vor enormen Herausforderungen. Am Anfang kam es darauf an, umfangreich zu informieren, Sicherheit zu geben und zügig auf die immer wieder neuen Vorgaben zu reagieren. Nun muss zudem die Arbeit der vergangenen Wochen reflektiert werden, um die Erfahrungen für die Schulentwicklung zu nutzen. Was dabei wichtig ist, erklärt Maja Dammann im Interview mit dem Schulportal. Die Beraterin und frühere Referatsleiterin am Hamburger Landesinstitut für Lehrerbildung und Schulentwicklung hat Schulleitungen während der Corona-Krise unterstützt und mit ihnen zusammen die wichtigsten Handlungsschritte während der Krise identifiziert.

Annette Kuhn / 12. Juni 2020
Schulleitung mit vielen Armen am Schreibtisch
Gerade jetzt in der Corona-Krise stehen Schulleitungen vor großen Herausforderungen und müssen viele Dinge gleichzeitig beachten.
©Adobe Stock

Schulportal: Als die Schulschließungen wegen der Corona-Krise beschlossen wurden, haben manche Schulen eine unglaubliche Energie entwickelt, Dinge anzustoßen und zu verändern. Ein Schulleiter hat am Anfang der Krise auf dem Schulportal gesagt: „Bei aller Dramatik hätte uns nichts Besseres passieren können.“ Sehen Sie das auch so?
Maja Dammann: Ich freue mich, dass es Schulleitungen gibt, die die Situation so beurteilen. Mit Blick auf die gesamte Schullandschaft würde ich die Frage aber verneinen. Die Ausgangslagen der Schulen in Deutschland sind zu unterschiedlich, als dass eine einheitliche Einschätzung zutreffend wäre.

Wovon hing es ab, ob eine Schule mit der Situation erfolgreich umgehen konnte?
Da spielten vor allem fünf Aspekte eine wichtige Rolle:

  1. Die Personalsituation: Das Alter des Kollegiums, die Anzahl der Risikopatientinnen und -patienten und die Anzahl von Eltern mit jüngeren Kindern im Lehrpersonal beeinflussten, ob der Schule eher viele oder eher weniger Lehrkräfte zur Verfügung standen, um die Krise zu meistern.
  2. Die soziale Lage der Schülerschaft: Gerade in Ganztagsschulen in sozialen Brennpunkten brach mit den Schulschließungen die Daseinsfürsorge für Kinder und Jugendliche weg: Keine Schule bedeutete für sie häufig kein Mittagessen und keine oder kaum eine Beziehung. Diesen Wegfall zu kompensieren, war nicht möglich. Es war schon eine Herkulesaufgabe, den Kontakt – am besten täglich – zu diesen Schülerinnen und Schülern zu halten. Einige Bundesländer haben das schnell verstanden und für diese Kinder den Zugang zur Notbetreuung ermöglicht.
  3. Die digitale Infrastruktur: Viele Schulen in Deutschland und auch viele Elternhäuser verfügen noch nicht über die technischen Voraussetzungen, die für die Kommunikation der Schule mit allen Schülerinnen und Schülern ausgelegt wäre. Etliche der staatlichen Plattformen kollabierten bereits am ersten Tag der Corona-Krise. Ohne etablierte digitale Kommunikation in der gesamten Schulgemeinschaft war und ist der Informationsaustausch, das zentrale Tool des Krisenmanagements, ein Höllenritt.
  4. Die Fähigkeit zum selbstständigen Lernen: Wenn Schülerinnen und Schüler in der Lage sind, selbstständig zu lernen, und die Lehrkräfte über die entsprechenden didaktisch-methodischen und digitalen Kompetenzen verfügen, klappt der Fernunterricht. Wenn diese Voraussetzungen nicht gegeben sind, degeneriert Fernunterricht zu Homeschooling mit Eltern als Lehrkräften. Das ist eine nicht tragbare Situation – schon gar nicht über einen längeren Zeitraum.
  5. Beziehungskultur: Dort, wo Lehrkräfte und Schulleitungen ihre Aufgabe auch als die Gestaltung von Beziehungen verstehen, ist der Kontakt nicht abgerissen, wurde soziales Lernen weiter mitgedacht. Dort, wo Lernen und Schule auf Kognition reduziert wurde, vertrockneten die Kontakte.

Worauf kommt es an, damit der Energieschub, den die Krise ausgelöst hat, nicht gleich wieder verpufft? Der Bildungsforscher Michael Schratz hat in einem Interview für das Schulportal gesagt: „Krisen sind gute Auslöser, sie sind aber keine guten Lehrmeister.“
Wichtig ist, dass sich die Schulleitungen – bevor die Sommerferien beginnen – Zeit nehmen für die Reflexion der Arbeit in den vergangenen Wochen. Sie sollten würdigen, was gut geklappt hat, und Entwicklungsaufgaben identifizieren. Dafür sollten sie sich folgende Fragen stellen:

  • An welchen Entwicklungsaufgaben hat die Schule vor Corona gearbeitet?
  • Lohnt es sich, sie im neuen Schuljahr wieder aufzunehmen – oder sollten sie wertschätzend abgeschlossen und Zwischenergebnisse gesichert werden?
  • Welche neuen Themen waren prioritär in der Krise?
  • Welche davon sollten weiterverfolgt werden, weil sie auf die Zukunft des Lernens und Miteinanders der Schule zielen?
  • Welche Ressourcen hat die Schule in der Krise als Schulgemeinschaft und bei einzelnen Personen und/oder Gremien entdeckt? Wie können diese in der Zukunft weiter genutzt werden?

Deutscher Schulpreis 20I21

Welche Rolle hat die Schulleitung bei dieser Bestandsaufnahme?
Die Schulleitung hat die strategische Führung, sie muss zusammen mit ihrem Leitungsteam und gegebenenfalls einer Steuergruppe das Nachdenken über diese Fragen anstoßen und dafür sorgen, dass die Ergebnisse sorgfältig dokumentiert, breit kommuniziert und im neuen Schuljahr systematisch weiterverfolgt werden.

Für alle Schulen ist die jetzige Situation Neuland. Gewohntes ist außer Kraft gesetzt. Was waren am Anfang und was sind jetzt nach zehn Wochen der Corona-Krise die größten Probleme und Herausforderungen für die Schulleitungen?
Am Anfang galt es, die Rolle „Führung pur“ anzunehmen, Sicherheit zu geben, sich schnell einen Beratungskreis zu suchen, bis an den Rand der eigenen Kräfte zu kommunizieren und schnell zu agieren. Genauso wichtig war es aber dann im zweiten Schritt, schnell viele Ebenen der Schule zu beteiligen und zu delegieren.

Jetzt, in der Situation der Lockerung, ist die Kraftanstrengung extrem. Die Akzeptanz der Regeln schwindet, die Positionen zu Corona differenzieren sich, werden unübersichtlich – und auch unversöhnlich. Die Kunst, einen unübersichtlichen und uneindeutigen Prozess zu führen, erfordert vor allem eine elastische Moderation sowie eine hohe Aufmerksamkeit für Stimmungen und Veränderungen. Gleichzeitig ist es wichtig, Kurs zu halten, was das Kerngeschäft betrifft. Die Nerven liegen blank, hohe Emotionalität, Ungeduld und Sehnsucht nach Normalität prägen die Diskussionen. Schulleitungen müssen versuchen, bei allem Verständnis für die Emotionen eine rationale Linie für die eigene Schule zu halten.

Wichtig ist es für Schulleitungen auch, Pausen zu machen und sich aktiv zu erholen, denn durch die anhaltende psychische und zeitliche Belastung sind sie erschöpft.

Was nicht passieren darf, ist, dass die gemachten Erfahrungen unreflektiert versickern.

Wie können Schulleitungen die Schulgemeinschaft auf das kommende Schuljahr vorbereiten?
Noch sind die Planungsparameter für das kommende Schuljahr unklar. Niemand weiß, ob es im Herbst eine zweite Welle geben wird. Es geht darum, der Schulgemeinschaft klar zu machen, dass der Marathon noch nicht zu Ende gelaufen ist. Die Sommerferien werden nur eine Verschnaufpause sein.

Was nicht passieren darf, ist, dass die gemachten Erfahrungen unreflektiert versickern. Dafür ist die Reflexion der Arbeit der vergangenen Wochen so wichtig.

Wenn sich eine Schule auf den Weg macht, sind selten alle im Kollegium und in der Schulgemeinschaft begeistert. Wie schafft man es, möglichst viele mitzunehmen?
Alle wird man niemals erreichen und mitnehmen – von dieser Zielsetzung sollte man sich trennen und den Fokus von den Unwilligen auf die Willigen richten.

Ein paar Grundregeln helfen, einen langen Atem in der Schulentwicklung zu haben:

  • Eine klare Vision und daraus abgeleitete klare Ziele, die immer wieder kommuniziert werden: Warum tun wir das? Was soll sich an den Lern- und Erziehungsprozessen unserer Schule verbessern?
  • Jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter muss Klarheit haben: Was ist meine Rolle im großen Ganzen? Wofür bin ich wichtig?
  • Die Planung von Etappen und das Würdigen von Zwischenergebnissen
  • Die Schaffung von Kooperations- und Unterstützungsstrukturen, Teams auf allen Ebenen und feste Zeiten für gegenseitiges Feedback und Planung
  • Eine Schulleitung, die ermutigt, Anteil nimmt, zutraut und delegiert – aber auch fürsorglich im Notfall erreichbar ist.

Schulleitungen bräuchten vor allem eines: Zeit – und die gibt ihnen leider niemand.

Schulentwicklung ist ja ein fortlaufender Prozess. Wie kann eine Schulleitung das Kollegium über Jahre motivieren?
Lehrkräfte haben in ihrer Arbeit eine hohe Autonomie – darauf beruht das System Schule. Sie können nicht „motiviert“ werden – so wie Schüler nicht „gelernt“ werden können. Schulleitungen können dazu beitragen,

  • dass Lehrkräfte Spielraum haben, ihre spezifischen Kompetenzen zu entfalten und darin eine Selbstwirksamkeit zu erfahren,
  • Strukturen zu schaffen, in denen Lehrkräfte sich gegenseitig unterstützen, kooperieren und sich Rückmeldung geben,
  • dass eine Erziehungspartnerschaft zwischen Schülerinnen und Schülern, Eltern und Lehrkräften entsteht.

Schulleitungen sollten die Ziele der Arbeit und alle Prozesse, für die sie verantwortlich sind, transparent kommunizieren. Sie können den Personaleinsatz in Absprache mit den Lehrkräften planen und Personalfürsorge betreiben. Die Motivation finden die Lehrkräfte in diesen Rahmensetzungen selbst – oder manchmal auch nicht.

Umfragen zeigen, dass Schulleitungen sich oft nicht genug unterstützt sehen. Welche Unterstützung brauchen sie jetzt?
Schulleitungen bräuchten vor allem eines: Zeit – und die gibt ihnen leider niemand. Zeit müssen sie sich nehmen. Zeit, um zu reflektieren, was wie passiert ist. Zeit, um Ressourcen, Stärken und Talente an ihrer Schule zu identifizieren. Zeit, um über neue Strukturen nachzudenken. Zeit, die neu gefundenen Formate für Information und Kommunikation zu sichern. Und Zeit, um über die eigene Rolle nachzudenken.

Die Forderung nach mehr Leitungszeit findet sich seit vielen Jahren in Untersuchungen zur Schulleitungstätigkeit. Wenig ist bisher passiert. Deswegen ist meine Schlussfolgerung: Schulleitungen sollten auch weiterhin politisch mehr Leitungszeit fordern. Aber vor allem sollten sie sich selbst vertrauen und sich Zeit nehmen für wichtige strategische Fragen – möglicherweise auch auf Kosten administrativer Aufgaben. Wenn es insgesamt zu viel ist, müssen eben andere Prioritäten gesetzt werden.

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Maja Dammann hat gemeinsam mit Schulleitungen, die sie während der Corona-Krise beraten hat, die ersten „lessons learned in Corona-Zeiten“ entwickelt. Die wichtigsten Erkenntnisse und Handlungsschritte in der Krise waren:

  • In der Schockphase am Anfang – als die Schulen geschlossen wurden – ging es um Präsenz und die Etablierung eines Krisenteams an der Schule, um schnell und kompetent unterschiedliche Sichtweisen zu bündeln und anschließend Orientierung für die Schulöffentlichkeit geben zu können.
  • Die Etablierung eines verlässlichen Informationskanals für alle in der Schulgemeinschaft war zentral, da die Schulleitungen immer wieder umfassend und schnell über die Entwicklung informieren und Fake News, Angst und Gerüchten entgegentreten mussten. Wo alle Elternhäuser digital zu erreichen waren, fiel das leichter. Wo das nicht ging, musste eine zügige analoge Postverteilung etabliert werden.
  • Eine genaue, schonungslose Analyse der Situation und entsprechende schnelle Aktionen waren essenziell. Dazu mussten die wichtigsten Fragen geklärt werden: Wie viele Lehrkräfte können vor Ort sein, wie viele sind zu Hause voll einsetzbar, wie viele fallen mehr oder weniger aus, weil sie selbst mehrere Kinder zu Hause betreuen oder krank sind? Zu welchen Elternhäusern gibt es keinen Kontakt? Wo könnten Kinder in Not sein? Auf der Basis der erhobenen Ausgangslage musste schnell ein erstes (Not-)Betreuungskonzept erstellt werden.
  • Die frühe Nutzung kommunaler Netzwerke (Kirchen, soziale Dienste, Tafeln, Stadtteileinrichtungen, Caterer) war wichtig, damit die Aufgabe der sozialen Betreuung der Schülerinnen und Schüler auf möglichst viele Schultern verteilt werden konnte.
  • Aufgaben mussten schulintern delegiert werden – an Klassen- und Jahrgangsteams, an Fachkonferenzen, an Elternrat und Elternvertretungen, an Steuergruppen, an den Beratungsdienst.
  • Weiter Mut bewahren, als nach den ersten Wochen der Stille Anweisungen von den Bildungsministerien kamen. In den Fällen, in denen diese Anweisungen von oben im Widerspruch zu einer auf die Rahmenbedingungen der Einzelschule abgestimmten Vorgehensweise vor Ort standen, galt es, diese gute Praxis weiterzuführen.
  • Wichtig war über die ganze Zeit der persönliche Kontakt zu den Lehrkräften und das Verständnis für schwierige persönliche Lagen. Anerkennung und Wertschätzung war insbesondere nach Wiederbeginn des Präsenzunterrichts bei gleichzeitigem Aufrechterhalten des Fernunterrichts wichtig.
Maja Dammann
Maja Dammann
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  • Maja Dammann ist freiberuflich als Coach, Supervisorin (DGSv), Organisationsberaterin und Moderatorin tätig. Sie ist auch Trainerin der Werkstatt „Schule leiten“ der Deutschen Schulakademie.
  • Bis 2017 hat sie das Referat Personalentwicklung am Landesinstitut für Lehrerbildung und Schulentwicklung in Hamburg geleitet.
  • Zuvor war Maja Dammann zehn Jahre Schulleiterin der Hamburger Erich Kästner Schule. Die Schule erhielt 2014 den Deutschen Schulpreis.
  • Maja Dammann schrieb zahlreiche Bücher, darunter „Als Schulleitung neu im Amt: Ihr Begleiter für das erste Jahr in der Schulleitung“, „Schulstart für Lehrer: Ein Praxisbuch“ und als Co-Autorin „Konflikte im Kollegium souverän lösen: Erfolgreiche Personalpraxis für den Schulleiter“.